近20年來，對標管理被廣泛應用于各行各業(yè)，逐步成為企業(yè)轉型升級并獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要工具和基準方法。在2020年啟動的新一輪國企改革三年行動中，從央企到國資平臺公司，都在紛紛跟進，通過對標國際、國內行業(yè)一流的標桿企業(yè)，尋找差距、學習借鑒，助推企業(yè)經營管理效率和水平穩(wěn)步提升。2022年，國企改革三年行動即將圓滿收官，但國資平臺公司的改革轉型仍將持續(xù)，尤其是不少國資平臺公司還處于改革轉型的起步階段。為達到競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風險能力都顯著增強的目標，廣大國資平臺公司需要向優(yōu)秀看齊，向標桿取經，借助對標管理實現(xiàn)質的飛躍。
一、國資平臺對標管理的三大導向
一是政策導向。2020年6月，國務院國資委發(fā)布了《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》（國資發(fā)改革〔2020〕39號），明確了國有企業(yè)開展對標提升工作的指導框架，與新一輪國企改革三年行動相互耦合、并行推進。在國家的政策導向下，地方也遴選了一批以國資平臺為主的國有重點企業(yè)開展對標管理工作，加強戰(zhàn)略、組織、運營、財務、科技、風險、人力資源、信息化等八大管理能力建設，嫁接同類型、高水平的企業(yè)做法推動自身轉型發(fā)展。
二是問題導向。國資平臺公司的轉型是以問題為導向的，其對標提升的目的也必然是解決實際問題?；诜竭_咨詢長期的調研與研究，無論是已經轉型成為城市綜合運營服務商的市級國資平臺公司，還是剛重組整合為集團公司的區(qū)縣級國資平臺公司，受宏觀經濟、債務管理、金融監(jiān)管、國企改革等共同的外部政策環(huán)境影響，亦面臨債務、融資、資產、經營、管理、人才、體制機制等多領域、同質性的問題。依托對標管理，基于本企業(yè)經營管理過程中遇到的實際問題，可借鑒同類型國資平臺公司的經驗做法，從而得到快速解決。
三是發(fā)展導向。國資平臺公司改革轉型的目標就是要實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定和健康的發(fā)展。因而在開展對標管理工作過程中，要結合企業(yè)對未來發(fā)展的思考，比如新的融資方式、新的項目模式、新的產業(yè)領域、新的管理手段等。基于這些新的探索和嘗試，可廣泛向行業(yè)內外優(yōu)秀標桿企業(yè)學習和探討，不斷吸收標桿企業(yè)的先進經驗，也會“創(chuàng)造性”地學習到一些“意外”的發(fā)展“亮點”，以此培育與發(fā)展經營管理能力和資源整合能力，彌補自身在實體化與產業(yè)化進程中組織、管理、技術、人才、資金、效率、競爭等方面的短板，找到公司未來發(fā)展新的利潤增長點。
二、國資平臺對標管理“四階九步法”解析
國資平臺如何通過對標管理獲得實質提升？為了避免“蜻蜓點水”、“散點式”的對標，方達咨詢團隊提出了一個系統(tǒng)的解決方案——國資平臺公司對標管理“四階九步法”，即通過四個階段、九個步驟實現(xiàn)對標管理閉環(huán)，達到預期目標。
國資平臺公司對標管理“四階九步法”示意圖如下：
階段一：自我檢視
第一步：全面調研診斷。對標管理的一個重要導向就是問題導向，全面、精準地識別自身的短板和不足則是前提。基于發(fā)現(xiàn)問題的考慮，國資平臺公司在開展對標提升工作初期需要進行全面的調研診斷。通過全面調研診斷，了解公司經營管理現(xiàn)狀，不僅找到公司的亮點，更是要發(fā)現(xiàn)公司的短板和不足。全面調研診斷工作一般需要國資平臺公司組建專班，并具體由公司企管部、綜合部等相關部門負責，亦可借助外部咨詢機構。全面調研診斷一般包括資料分析、問卷調查、訪談交流、座談研討等手段。全面調研診斷的內容要點可涉及法人治理、總體戰(zhàn)略、業(yè)務運作、資產管理、財務管理、融資管理、投資管理、組織管控、薪酬管理、考核管理、信息化管理、人力資源管理、企業(yè)文化、政企關系等各個方面。通過全面、系統(tǒng)的調研診斷，建議國資平臺形成書面的《調研診斷報告》?；凇墩{研診斷報告》，可進一步梳理形成“關鍵問題清單”，作為后續(xù)對標管理工作的重點領域。
階段二：標桿比照
第二步：甄選對標對象。在對標管理過程中，尋找適合的對標對象是基礎。對標對象一定要有可借鑒性，不僅要能夠幫助企業(yè)打開格局、提供范式，同時也要避免好高騖遠、不切實際。對于國資平臺這類特殊企業(yè)而言，既面臨普遍性的問題，也面臨個性化的難題，一般建議從六個方面考慮甄選對標對象：
一是從行業(yè)角度。首選同類型國資平臺公司，對于特殊的業(yè)務領域或管理方式，亦可考慮市場化國企、央企或上市公司等；
二是從區(qū)域角度。一般建議從東部發(fā)達省份或經濟發(fā)達區(qū)域中選擇，若本省份或周邊有適合的優(yōu)秀國資平臺，亦可考慮作為對標對象；
三是從城市角度。一般選擇GDP、一般公共預算收入、區(qū)位條件、資源稟賦等相當，在國資平臺運作過程中某一個或多個方面有亮點的企業(yè)；
四是從定位角度。結合國資平臺自身的功能定位進行匹配選擇，如城市綜合運營商、國有資本投資運營公司、行業(yè)投融資平臺、產投平臺、金控平臺等；
五是從經營角度?；趪Y平臺轉型發(fā)展的關注點成為對標對象甄選的重要考量因素，比如在資源整合、融資創(chuàng)新、產業(yè)布局、項目建設、投資合作、資本運作、政府支持等相關領域尋找適合的優(yōu)秀標桿企業(yè)；
六是從管理角度?；趪Y平臺管理能力提升的需要選擇相應的對標對象，如從市場化理念較強、現(xiàn)代企業(yè)制度完善、管控方式科學合理、管理水平較高、激勵機制靈活等方面找到合適的優(yōu)秀標桿企業(yè)。
第三步：深度考察學習。紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。通過考察學習走出去，將對標對象的先進做法引進來。國資平臺在實地考察學習中，有幾個方面值得關注：
一是考察學習的頻次。方達咨詢認為，考察學習應貫穿整個對標管理工作。初次考察學習可全面了解對標對象；后續(xù)可就重點短板領域進行考察學習；
二是考察學習的人員。初次考察學習建議由主要領導帶隊，相關部門或子公司參與；后續(xù)考察學習可有分管領導帶隊，對口部門或子公司參與；
三是考察學習的準備。一方面需要系統(tǒng)、全面、詳實梳理《擬考察學習對象背景資料》，比如歷史沿革、資產狀況、業(yè)務狀況、融資情況、子公司情況、組織架構、人力資源、項目建設等；另一方面需要清晰、具體的制定《對標考察學習工作方案》，明確考察學習的目標、對象、行程、人員、注意事項等；
四是考察學習的重點?？疾鞂W習的目標是能夠了解甚至掌握先進的做法，所以要多看、多聽、多想、多問、多記，切忌走馬觀花、流于形式；
五是考察學習的總結。學成歸來的歸納、總結、思考和提煉也顯得非常重要，便于更深度的吸收先進的經驗和做法，避免停留在眼前的驚嘆和淺嘗輒止，同時需要編制詳實的《對標考察學習調研報告》。
第四步：多維對標找差。國資平臺通過考察學習切切實實的發(fā)現(xiàn)與對標對象在某一甚至多個領域的差距，據(jù)此找到對標提升的方向、目標和改善路徑。發(fā)改革〔2012〕23號和國資發(fā)改革〔2020〕39號等文件已經給出了八個方面的領域參考——戰(zhàn)略管理、組織管理、運營管理、財務管理、科技管理、風險管理、人力資源管理、信息化管理。國資平臺公司在對標管理過程中，不必拘泥于框架，特別是基于實地考察學習后，往往能發(fā)掘更多的獨立于上述維度之外的亮點可用于對標，比如資本運作、資產運營、產業(yè)項目、國資授權、政府容錯等。多維對標找差的目的不在于框定對標范圍，而在于打開思路，在于找“差”，而非找“優(yōu)”，找到真正需要“補短板”的領域。
階段三：改善提升
第五步：選擇對標領域。對標管理可分為全面對標和專項對標兩大類。國資平臺公司在開展對標管理工作中，可結合實際需要予以選擇。無論是全面對標還是專項對標，都要基于調研診斷的“問題導向”以及對標找差的“維度修正”，才能確定需要真正需要“補短板”的領域。除了國務院國資委確定的戰(zhàn)略管理、組織管理等八大類之外，可結合自身實際增加如國資監(jiān)管、資本運作、資產運營等新維度。確定好對標領域，為后期改善提升明確方向。
第六步：制定任務目標。國資平臺公司的對標提升要“任務化”，也就是要對選擇好的對標領域設定若干個具體的、可操作的且預期具有重大影響的工作任務。對于這些對標工作任務，首先就是要制定任務目標。工作任務目標的制定，要兼顧兩個原則：其一，長期與短期相結合。長期應涵蓋整個對標周期，一般為3年，短期要涵蓋一個對標子周期，一般為半年或1年；其二，動態(tài)且可操作。由于對標工作本身的周期就是長短結合，國資平臺公司內外部環(huán)境以及標桿企業(yè)都在動態(tài)調整中，也就要求對標任務的目標是動態(tài)靈活的，且通過合理的計劃修正后繼續(xù)滿足可操作的要求以及價值導向。
第七步：明確關鍵措施。對標任務目標的實現(xiàn)依賴于對目標的分解，這就要求進一步細化制定面向目標達成的關鍵措施。國資平臺公司在對標提升的實際操作中，可選擇“OKR”工具，將對標任務目標“O”分解細化成為關鍵措施“KRs”，且均需滿足“SMART”原則，即形成工作閉環(huán)。進一步，關鍵措施的責任主體需要分配到國資平臺公司的各牽頭領導、職能部室、權屬公司，同時還要縱向到底，將對標目標盡可能分解細化到任務專班、崗位，涵蓋企業(yè)經營管理工作的全過程。截至該步驟，可輸出并印發(fā)《對標提升任務實施清單》。
第八步：任務執(zhí)行落地。為全面落實任務，需制定《對標管理提升行動實施辦法》，明確組織分工、學習考察、任務制定、任務執(zhí)行、考核評估、總結提升、知識管理等事項。按照《對標提升任務實施清單》，各任務專班開展對標提升工作，落實專項對標提升舉措，重點推進對標提升項目的落地。任務專班可適時組織召開經驗交流會和工作推動會，開展工作交流，督促各項工作有序推進；對標提升行動的牽頭部門需同時加強對標提升行動的實時跟蹤、推動促進和支持保障。
階段四：評估反饋
第九步：總結評估與反饋。效果評估是對標提升效果得以保障的關鍵，對標提升行動的牽頭部門應根據(jù)工作進展情況和效果開展對標提升行動動態(tài)評估，嚴考核、硬約束、促落實。在對標周期的關鍵環(huán)節(jié)，比如對標子周期、季度或月度的固定日期，對關鍵任務或項目的執(zhí)行效果進行全面、準確的評定。從實操的角度，對標提升效果的評估和反饋應依附于《對標提升任務考核評價體系》，從目標設定、行動制定、資料收集、信息處理、差距分析、任務實施、執(zhí)行控制、分析會診、結果鑒定等環(huán)節(jié)考慮，形成關鍵評定要素，盡可能量化地描述對標提升工作的實施效果。同時，可將對標提升的考核應用到集團的績效考核管理體系中，配套相應的獎懲措施。
三、國資平臺對標提升的保障措施
一是加強組織領導。優(yōu)秀的組織架構、領導方式和管理模式共同構成了一個良性的管理閉環(huán)，也是國資平臺公司對標管理得以貫徹實施的基礎保障。方達咨詢建議一般由國資平臺公司的主要領導作為第一責任人親自推動，集團分管領導作為直接責任人具體落實，其他領導結合分工協(xié)助，明確對標提升行動的牽頭部門，可建議由企管部、綜合部等相關部門負責。最后，任務專班的相關責任主體按照職責分工抓好落實，加強任務專班內部的組織分工、人員配備，共同形成“目標一致、齊抓共管”的工作局面。
二是建立工作機制。制定《對標提升三年行動實施方案》是國資平臺公司對標提升行動的總綱，需明確總體要求、主要任務、總體工作計劃、組織領導、職責分工、跟蹤督促、評價激勵，從工作機制上予以保障。在工作機制執(zhí)行過程中，還應配合建立指導協(xié)調、考核督導、聯(lián)絡聯(lián)系、研討交流等工作機制，強化協(xié)作運行，提高工作效率，保證對標提升的“PDCA循環(huán)”。
三是充分宣傳動員。對標管理作為公司內部的一種管理提升行為，需要自上而下的有效傳達，自下而上的充分調動。所以，充分的宣傳動員十分必要。對標管理工作開始前，公司要做好動員啟動工作；過程中，要做好宣傳溝通工作。同時，在對標任務執(zhí)行實施過程中，也要引導責任人充分思考、改善提升，即便無法在計劃時間內達到預期目標，但能形成一批具有影響力的標桿項目或者運作范式，也是推動國資平臺公司的經營管理水平往前進一步。
2022年7月28日，中央政治局會議指出，要繼續(xù)實施國企改革三年行動方案。國務院國資委也強調繼續(xù)深入實施國企改革三年行動，堅定不移做強做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)。9月5日，國資委在京舉辦了“加快建設世界一流企業(yè)專題研討班”，并提出要“全面推進國資國企加快建設世界一流企業(yè)工作”。無論是政策要求，還是出于解決問題和自身發(fā)展的考慮，可以預見的是，國資平臺公司的轉型之路是必須要走下去的。國資平臺公司應當牢牢把握這輪機遇，靈活應用對標管理“四階九步法”，打通政企溝通的渠道，拓寬經營管理者特別是決策者的視野，加快轉型升級的步伐，成為改革轉型中的排頭兵。
